リーダーのあるべき姿を考える

20代にして経営者になった私の最大の課題は

‟リーダーシップ”

でした。

たくさんの失敗を繰り返し

悪戦苦闘の結果、辿り着いた私の答えは・・・、

〈リーダーのあるべき姿〉

1． リーダーの究極的な姿は？

経営者も管理職も人を導く立場にあり、所謂

リーダー / leader

英語の語源にあるように

部下をリードしていくためにいる

わけですが、リードばかりがリーダーの役割なのでしょうか？

また、その逆に部下の背中を押すバックアップによって

指導性を発揮するリーダーシップ

もあります。

最近では、先頭にも後方にも立たない同列に位置する

メンバーシップ型の指導性

このようにリーダーシップはいろいろな関わり方があると言えます。

私は、かねてからリーダーシップの本質は

上記の3パターンにはない

と思っていました。

私が考えるリーダーシップの本質は、

「意図して何もしないこと」

です。

「意図して何もしない」と言っても、

部下には知らず知らずの内に好影響を与えること

この部分を

薫習(くんじゅう)

と呼んでいます。

薫習(くんじゅう)とは

香が物にその香りを移して、いつまでも残るように、みずからの行為が、心に習慣となって残ること。

あらためて、熏習とはご存知の方も多いと思いますが、

仏教の世界で使われる言葉です。

「薫」は「かおる、匂いがする」という字です。

よい香りの中にいれば、

気づかないうちによい香りが自分の体に染みついてしまうように、

人材育成においても同様のことが言え、

「優れた人の近くにいると、気がつかないうちに自分も優れた人になれる」

といった意味になります。

上司と部下の関係、社長と社員の関係にも当てはまり、

「鏡の法則」や「一将の影」(いっしょうのかげ)

にも通じるものだと思います。

＊「鏡の法則」とは、この場合、職場はリーダーの心の中を映し出す鏡であるという法則
＊「一将の影」とは、職場はリーダーの写し鏡という意味。

このようなリーダーが薫習たる存在になるためには相当、

人間として修業を積まなければならない

でしょう。

2． リーダーの普段の姿は？

究極の姿として薫習を心にとめた上で、では

「普段、部下との関わり方はどうあるべきなのか？」

薫習とはほど遠い存在であった

私のリーダーシップは未熟にも場当たりでした。

職場内で繰り広げられているコミュニケーションは

大きく分けて2つの場面

になっています。

一つは、仕事上のコミュニケーションが繰り広げられる

“公式な場面”（フォーマル・シチュエーション）

そして

仕事外（アイドルタイム）のコミュニ―ションが交わされる

‟非公式の場面”（インフォーマル・シチュエーション）

です。

この二つの場面においてリーダーが

意図して緩急をつけたコミュニケーションがとれるかどうか

私自身、経営者として、この緩急、言い換えれば

メリハリを効かせたコミュニ―ション

を意識し表現できるようになるまでに相当な時間がかかりました。

経営者に限らず、管理職者は

部下との毎日のコミュニ―ションの大半を

当然、仕事中心となりますので、どうしても

“報告、連絡、相談”

の繰り返しになりがちです。

来る日も来る日も業務中心のコミュニケーションの連続となってしまいます。

かつての私は口を開けば部下に・・・、

仕事ですから、決して悪いことではないのですが、

このコミュニケーションは

となることが多いのです。

そうなってしまうと心の交流が極端に欠落し、

最終的には、やる気とか達成感といった

部下の成長源となる大事なエネルギーを奪ってしまう

わけですね。

このような業務の範疇に入る意思疎通の場面、

つまり

「フォーマル・シチュエーション」における「フォーマル・コミュニケーション」

はコト（仕事）の生産性を上げる上で必要不可欠ではありますが、

それは、

心（気持ち）の生産性がコトの生産性と反比例して下がってしまう

ということです。

簡単に言えば、

「“仕事づくめ”の会話は心の無理を増殖させる」

と言えます。

答えは、

業務には関係のない意志疎通「インフォーマル・コミュニケーション」を重視

することです。

具体的に事例をあげます。

この結果、部下の心の生産性は確実に高まります。

そして、心の生産性が高まればコトの生産性は必然的に高まります。

ここにある種、リーダーシップの極意が秘められているように思います。